Dlaczego zarządzanie projektami jest niewystarczające?

Zarządzanie projektem koncentruje się na właściwej realizacji projektu, z kolei zarządzanie portfelem projektów – na realizacji właściwych projektów. Projekt nie jest celem samym w sobie, lecz narzędziem do wdrażania zmian w organizacji, wynikających z jej celów strategicznych i operacyjnych. Efektywne zarządzanie projektem jest konieczne, aby organizacja uzyskiwała oczekiwane efekty wynikające z projektów, ale zdecydowanie niewystarczające.

W niniejszym artykule postaram się krótko omówić kluczowe różnice między zarządzaniem samymi projektami, a zarządzaniem całym portfelem projektów. Różnice te zostały pogrupowane w następujący sposób:

• ocena projektów,
• wybór projektów do realizacji,
• monitorowanie i analiza portfela projektów.

Ocena projektów

Przy ocenie i wyborze projektów, koncentrując się na pojedynczym projekcie, narażamy się na ryzyko wyboru nieoptymalnego zestawu projektów. Z faktu, iż projekt ma dodatni zwrot z inwestycji (mierzony na przykład wskaźnikiem NPV) wcale nie wynika, że powinien być realizowany.

Oprócz miary finansowej warto wykorzystać także inne kryteria, które pozwolą ocenić stopień dopasowania projektu do strategii organizacji. Jedną z praktyk stosowaną w tym zakresie jest system scoringowy, który, z wykorzystaniem określonych kryteriów i ich wag, umożliwia ocenę zarówno wartości projektu dla organizacji, jak i ryzyka związanego z jego realizacją. Dopiero tak pełne podejście pozwala właściwie ocenić projekty, porównać je ze sobą i ustawić w kolejności od najbardziej do najmniej wartościowych.

Wybór projektów do realizacji

Czy właściwie przeprowadzona ocena projektów jest wystarczająca do podjęcia decyzji o wyborze projektów do realizacji? Nie! Aby mieć pewność, że wybrany zestaw projektów jest realizowalny dodatkowo wymagane jest zbilansowanie portfela projektów, uwzględniając projekty już realizowane oraz nowe, uwzględniając:

• zależności między projektami,
• dostępność budżetu,
• dostępność kompetencji.

Podejście portfelowe pozwala uwzględnić zależności między projektami przy ich wyborze. Czasami może się okazać, że projekt mniej wartościowy (lub nieprzynoszący żadnego zwrotu z inwestycji) będzie wybrany do realizacji, ponieważ jest wymagany do zrealizowania innego projektu, który już jest bardzo wartościowy dla organizacji.

W zależności od organizacji, finansowanie projektów może być bardziej lub mnie złożone. Od podejścia najbardziej uproszczonego (ogólny budżet firmy), przez wyróżnienie określonych obszarów biznesowych, które finansują projekty w określonym procencie, aż do sytuacji, w których poszczególne wydatki w projektach moją swoje struktury finansowania (uwzględniając na przykład dofinansowanie ze środków zewnętrznych). Bilansowanie portfela pozwala na weryfikację, czy wybrany zestaw projektów jest możliwy do realizacji uwzględniając dostępne środki finansowe w poszczególnych obszarach biznesowych w określonych latach, uwzględniając środki przydzielone do projektów już realizowanych oraz te wymagane do realizacji nowych projektów.

Oprócz budżetu, drugim ograniczeniem, w ramach którego muszą się zmieścić projekty, są kompetencje (często nazywane zasobami). W celu dokonania takiej weryfikacji, najpierw na poziomie całej organizacji dokonywane jest planowanie dostępności poszczególnych kompetencji do realizacji projektów (liczba MD per miesiąc). Później w projektach planowane jest wykorzystanie kompetencji w czasie, analogicznie jak planowane są wydatki. Finalnie, na poziomie portfela projektów, w ramach bilansowania, odbywa się weryfikacja, czy wybrany zestaw projektów jest możliwy do realizacji uwzględniając dostępne kompetencje w czasie, biorąc pod uwagę wykorzystanie kompetencji do projektów już realizowanych oraz te wymagane do realizacji nowych projektów.

Monitorowanie i analiza portfela projektów

Istotą portfela projektów jest dostarczenie informacji o stanie wszystkich projektów, w jednym miejscu, w wystandaryzowanej formie umożliwiającej szybką ocenę postępów i ewentualnych zagrożeń dotyczących terminów, wydatków, wykorzystania kompetencji i spodziewanych efektów.

Koncentrując się na pojedynczych projektach narażamy się na ryzyko, że ich struktury będą odmienne, co utrudni ich ocenę i analizę wpływu na organizację. Skuteczne monitorowanie całego portfela projektów wymaga ustandaryzowania sposobu planowania i raportowania realizacji projektów. Standaryzacja obejmuje przykładowo kategoryzację kamieni milowych, określenie struktury budżetów projektów i wykorzystywanych kompetencji, kategoryzację ryzyk, efektów, decyzji etc.

Monitorowanie i analiza projektów w portfelu może obejmować różne obszary, w zależności od wymagań danej organizacji. Należą do nich między innymi:

• monitorowanie realizacji strategii organizacji, uwzględniając wpływ projektów na realizację celów strategicznych, ogólnie/poglądowo, lub szczegółowo, z wykorzystaniem wartości celów w czasie,
• monitorowanie roadmapy portfela, obejmującej informację o terminach realizacji poszczególnych projektów i terminach osiągnięcia kamieni milowych,
• monitorowanie budżetów projektów, umożliwiające jak najwcześniejsze identyfikowanie odchyleń zarówno w wartościach wydatków, jak i zmian w okresach, w których wydatki będą ponoszone (w szczególności przy przesunięciach między latami), oraz analizę wpływu zmian w wydatkach w projektach na realizację budżetu całej organizacji,
• monitorowanie wykorzystania kompetencji, pozwalające na ocenę bieżącego zapotrzebowania na zasoby wymagane do realizacji projektów oraz analizę wąskich gardeł zasobowych, które mogą wpłynąć na opóźnienia w projektach (ze względu na niedostępność określonych zasobów),
• monitorowanie efektów projektów, uwzględniając zarówno prognozy zmian w spodziewanych efektach, jak i rzeczywiste wartości efektów uzyskane zarówno w trakcie realizacji projektów, jak i po ich zakończeniu,
• monitorowanie  trwałości uzasadnienia biznesowego, pozwalające na ciągłą ocenę, czy projekt nie utracił swojego uzasadnienia biznesowego i nie stał się nierentowny, bazując na prognozowanych oraz wykonanych wartościach wydatków i efektów,
• monitorowanie ryzyk ze wszystkich projektów, z możliwością szybkiego odnalezienia tych, których materializacja wystąpi w określonym czasie (np. w ciągu 2 tygodni) i które będą miały istotny wpływ na przykład na opóźnienie w realizacji projektu, przekroczenie wydatków lub wykorzystanie kompetencji,
• monitorowanie decyzji podejmowanych w projektach, przykładowo w zakresie zatwierdzania projektów, zatwierdzania zmian w planach bazowych projektów, podpisania umów z dostawcami, zamknięcia i rozliczenia projektu etc.

Wsparcie systemowe dla zarządzania portfelem projektów

Systemy do zarządzania projektami i portfelem projektów (takie jak Hadrone PPM) wspierają  pracę zarówno kierowników projektów i zespołów projektowych, jak i biura projektów i kadry zarządzającej, która nadzoruje wybrane projekty/podportfele projektów.

Narzędzia tego typu umożliwiają w szczególności standaryzację planowania i raportowania projektów, a także automatyzację wybranych czynności, na przykład automatyczne prognozowanie wystąpienia wydatków, efektów i wykorzystania kompetencje po przesunięciach w harmonogramach projektów, automatyczne wyliczanie prognozowanych wartości wskaźników finansowych (np. NPV), śledzenie wpływu opóźnień w projektach na projekty powiązane etc.

Korzyści z wykorzystania narzędzi klasy PPM można podsumować w następujący sposób:

• jedno źródło prawdy o wszystkich projektach – bieżący dostęp do wiarygodnych informacji o postępach we wszystkich projektach, ich terminach, wydatkach, efektach, wykorzystaniu zasobów i wiele więcej,
• lepsze decyzje inwestycyjne – priorytetyzacja projektów i wybór najbardziej wartościowych w ramach dostępnego budżetu i zasobów,
• efektywna realizacja projektów – łatwa koordynacja pracy całego zespołu w jednym miejscu, monitorowanie terminów, wydatków i zasobów, zapewnienie osiągania oczekiwanych wyników,
• szybsze i mniej pracochłonne raportowanie – eliminacja czasochłonnych i niewiarygodnych raportów w Excelu i PowerPoint’cie, poświęcanie więcej czasu na realizację projektów, a nie na ich raportowanie.

Podsumowanie

Zarządzanie całym portfelem projektów koncentruje się nie tylko na właściwym realizowaniu projektów, ale przede wszystkim na realizacji właściwych projektów. W konsekwencji organizacja  realizuje najlepsze możliwe projekty, mieszczące się w ograniczeniach finansowych i zasobowych, osiągając zakładane efekty, zgodnie ze strategią danej organizacji.

W szczególności przed wyborem odpowiedniego narzędzia informatycznego wspierającego organizację projektową warto przeanalizować, jakie faktyczne potrzeby ma nasza organizacja (tylko projekty, czy cały portfel projektów). Największe korzyści daje zintegrowane zarządzanie całym portfelem projektów i poszczególnymi projektami w jednym narzędziu, dzięki czemu uzyskujemy wiarygodne informacje, na bieżąco, bez dodatkowych czynności związanych z przenoszeniem danych między różnymi systemami.

Artykuł powstał we współpracy z Strefa PMI, został opublikowany w najnowszym, jubileuszowym wydaniu i znajduje się TUTAJ (str. 34-35):